我一直觉得写这种经验分享式文章最难。

　　
写的深奥点儿，就成了机场玄学读物，写的励志点儿，就变成了煲鸡汤，写的干货一点儿，又怕泄露数据风控请喝茶，写的调侃一点儿，又变成了个人征友文。

　　
为了规避以上几种经典经验分享模式，我决定除了个人介绍部分，把此篇写成檄文，聊一聊骂一骂运营的经典误区，话糙理不糙，戳中了要仔细学习领会，没戳中全当博君一笑。

搞运营的要常拿以下三问自省：

　　
1.不知道什么是运营就开始做，傻不傻？

　　
2.不带着业务思考去执行，傻不傻？

　　
3.掌握了用户先进手信息，不去做更多，不去倒逼产品设计，傻不傻？

　　
来听听这三种误区，看看说得是不是你。

误区一： 不问“是什么“就想“怎么做”

“魏收老师呀，我这个xxx产品，用户很少，该怎么运营推广呀？”

　　
当我们在谈论运营时，我们究竟在谈论什么？知乎上“什么是产品”问题关注者有66人，“什么是运营”关注者竟然多达480人。这可以从一个侧面反映出对待运营这份工作，绝大部分关注者还停留在“是什么”的认识阶段。

　　
那么运营是什么呢？老规矩，抛几个前辈定义，再来上我的定义。

　　
大神张亮Leo的定义：“运营是一切帮助产品推广、使用、认知的手段，抛去产品设计，产品上线后，无时无刻都是运营。”

　　
大神刘锤的定义：“从广义角度讲，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。”

　　
两位大神都说的足够好，但耐人寻味的地方是，Leo用“除xx”以外这样的词来定义，这会导致若读者不理解“xx”，也就理解不了“除xx以外”是什么。而刘锤的定义，用人工干预来描述运营，极其容易形成循环定义的怪圈：什么是运营？人工干预网站产品，什么是人工干预？运营网站产品。

　　
解释不清楚运营，是因为用互联网角度来定义运营实在太困难——运营这个词的出现远远比互联网早得多。在没有互联网的时代，商业社会就已经在依靠运营们来维护和管理了：杂志编辑，本质是个内容运营；4A公司的尔康，本质是个推广运营；赌场的庄家，本质是个游戏用户运营；销售员，本质是个商务拓展运营。

　　
明白了么，随着互联网对传统产业的改造，这些职业并没有消失，而是统一用运营一个词概括了。所以，我给运营的定义是：运营是在产品和技术解决了底层架构之后，对传统产业的一切经营行为的模拟。

　　
公司组织典型架构的业务部门无外乎研发、生产、供应链、市场销售这几个部门，依据传统产业的公司组织形式，我们也就很容易对互联网运营进行精准的划分和定义：

　　
1. 生产研发部门

　　
他们决定公司的产品，对应互联网就是目标用户的确定和内容生产，即就是数据运营、内容运营的工作内容：数据运营决定研发方向(内容)，内容运营生产内容。

　　
2. 供应链部门

　　
解决产品的物流，因为互联网往往不涉及物理距离的转移，这部分互联网运营不做专门职能配备。

　　
3. 市场销售部门

　　
他们解决产品的推广销售，对应互联网就是网站产品的推广和盈利，即推广运营和商业拓展运营的工作内容：推广运营让网站、产品增加影响力，商业拓展运营进一步扩大影响力最终为网站产品创造商业价值。

　　
研发选择目标市场，进行产品研发————生产出产品——市场推广产品——销售卖出产品——销售通过用户数据反馈研发，修正产品定位——继续新一轮研发生产。通过这种循环创造商业价值，这就是传统产业的商业闭环。

　　
同理，在互联网中：

数据运营和内容运营决定网站产品内容——推广运营和商业拓展运营扩大其传播和影响力——最终通过用户反馈来改善内容。通过这种循环来创造商业价值，这就是互联网运营的商业闭环。

　　
误区二： 只想“怎么做“不问“为什么”

我的主管最爱提醒我们两点，其一是要带着业务思考去做运营(其二会在误区三提到)，什么叫做业务思考？就是在执行前要知道执行的意义，在执行过程中要牢记目标并不断调整执行方案，在执行后得到结果后要及时复盘反思。

　　
运营一个项目只会画甘特图是远远不够的，在一个项目管理的进程中，至少应该在以下几个环节带着业务思考：

　
1.项目制定过程

要时刻记住定下KPI的是老板，可是执行的是你啊，因此执行层永远应该比管理层对目标的了解更深一层。

　　
作为项目执行运营，你必须要对KPI进行合理拆解：如果目标是产品DAU 3个月内实现200%增长，新增用户从几个维度画像，怎么细分？渠道有几个，怎么合理整合？越细化的目标就越容易去执行实现。作为项目执行运营，还要对市场环境做竞争力分析，对目标用户做营销策略组合分析。

2.项目执行过程：牢记最终目标，忘掉阶段性目标

　　
在运营中经常出现的一个误区是拿阶段性目标代替最终目标，这往往会出现“欺骗性繁荣” 。

　　
例如，一个奢侈品电商，为了短期内实现先进批用户积累，采用广发优惠券的方式，就可能不是一个好运营方式，奢侈品电商的定位用户是不那么价格敏感的，用优惠券可以短时间内吸引一大批用户，但是这批用户很可能在用完券后迅速流失，这个产品的活跃用户就可能在不烧钱推广后迅速出现跳水。

　　
3.项目结束后一定要反思沉淀*3，重要事说三遍

　　
项目结束的时间不应该定为项目执行终止日，而应该定为依靠经验教训，下一个项目得到了提升之时。在阿里，项目复盘的风气非常好，做行业运营搞促销活动，小促小复盘，大促大复盘。因为无论他人的经验对你再有参考价值，最能为你提供帮助的是过去的自己。
　　

以平台电商为例，一个合格的复盘至少应该包括以下几点：

　　
(1)数据维度：数据总结这次活动结果，细化到各个活动区块、区分PC、无线。

　　
(2)资源整合维度：资源利用效率如何，整合营销效果如何。

　　
(3)卖家培育维度：重点卖家的表现如何，有没有黑马？

　
(4)货品维度：选择的促销货品是否符合消费者预期，有没有什么潜在爆款可以后续主推？

误区三： 知道“怎么做”，不去“做更多”

这里的“做更多”是指，一个已经基本掌握技巧的运营，依旧受制于产品，唯“产品”至上观，不懂利用运营优势去倒逼产品设计。产品重要吗？当然重要，但是运营不能因此妄自菲薄，丧失对全局的把控，否则就会陷入“打杂”的境地。

　　
产品和运营谁更重要的争论，三天一小吵，五天一大吵。目前看主流舆论风气来讲，貌似是产品更占优势。之所以出现这种争论，不是因为产品和运营天生是冤家，而是因为运营和产品在业务上往往会有重叠部分，强势的运营必然会插足产品设计，强势的产品一定会干预运营方案，不是东风压倒西风就是西风压倒东风。

　　
那么作为牛(ruo)势(shi)的运营，如何优雅的和产品撕逼？这就必须要说一下运营倒逼产品设计的合理性和必然性。

　　
谈及BAT，必然会说到这三家各有所长，百度技术腾讯产品阿里运营，但是为什么会出现这样的的区别呢。我斗胆放下一句产品经理会跳起来的话：这三家作为商业公司，核心其实都是运营，只是百度和腾讯不同程度上的把运营让度给了他人。

　　
比如，腾讯的im其实是把运营让度给了用户，是用户不断运营腾讯的im产品，产出内容(聊天、朋友圈、空间说说)，分享、自行传播推广，才有了腾讯的今天，而产品只是作为一个吸引用户来运营腾讯产品的方式，因此在腾讯产品是强项。

　　
再如百度，百度搜索其实是把运营让度给了互联网，是整个互联网不断产出信息、传播信息，才能让用户使用百度搜索得到需要的内容，而百度把整个互联网的数据进行学习、优化、分类，技术是关键，技术只是作为抓取这些数据的手段，因此百度技术是强项。

　　
反观阿里，看淘宝，淘宝的成功不是靠它页面比ebay做的好，也不是算法比amazon强大。而是因为它能“让天下没有难做的生意”，货好，丰富，便宜，交易放心，这统统都依靠在淘宝上生长、繁荣的卖家，因此，运营好这批卖家才是淘宝取胜的关键，因此阿里的运营是强项。
　　　　
我在阿里主管提醒我的第二条是：要敬畏手中的权力。运营的重要性太大了，而且重要性还会随着产品生命周期的增长而越发加大。淘宝运营尤为如此，当你知道轻轻一点按钮，就可能背后决定的是无数卖家辛苦创业故事的结局，就会觉得肩上责任特别沉。

　　
开发、产品辛苦生出了孩子，孩子怎么培养，怎么长大，全要靠运营呀，有人说产品生孩子，运营养孩子，我看这话应该修正为：产品是爹妈，运营是老师，爹妈肯定亲孩子疼孩子，但是在教育孩子上最有发言权的还是老师。

　　
因此一个先进的运营，一定要在运营中不断去优化产品的，依靠什么呢？前两个误区提到的：对运营内容的正确识别(知道是什么)和带着业务思考做运营(知道为什么)。

　　
总结来看，一个合格的运营，不仅要懂什么是运营，懂在运营过程中应该要思考什么，还要有全局观，利用运营优势去改造产品。零零碎碎说了这么多，运营之路，见仁见智，一家之言，切勿偏听。

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